Виталий Савельев: мы.держим удар&nbsp «Минздрав»

— Вот отчего, Виталий Геннадьевич, люди не летают так, как птицы?
— Потому что они люди. Но со времен Леонардо да Винчи человечество приспособилось, придумало всевозможные летательные аппараты. В том числе самолеты.
— Так ведь и они сейчас кружат в пределах отечества. За кордон Роспотребнадзор не пущает.
— Уже полетели. Вы знаете, что с 1 августа восстанавливается международное авиасообщение. Пока в ограниченном объеме, но с чего-то надо начинать.
— Турция, Англия, Швейцария — хорошо, однако Танзания — какой-то уж очень экзотический выбор. А куда вы махнули бы крылом, если бы не коронавирус?
— Знаете, я сейчас думаю не о собственных полетах, а о том, как поскорее восстановить в полном объеме работу компании. Ограничительные меры, вызванные пандемией COVID-19, оказались очень жесткими, с подобным кризисом я реально столкнулся впервые за те 11 с половиной лет, что работаю в "Аэрофлоте".
Хотя ситуации бывали всякие, вспомним извержение в 2010 году вулкана с труднопроизносимым исландским названием. Тогда почти весь мир стоял. В Европе только мы продолжали выполнять регулярные международные рейсы и впервые по-настоящему показали иностранцам, что такое «Аэрофлот». Помните же историю?
— Конечно.
— Все испугались, что вулканические выбросы помешают полетам, а мы проанализировали состояние самолетов и двигателей, убедились, что угроз безопасности полетов нет, и продолжили вывозить и наших граждан, и иностранцев. Зарубежные авиакомпании опомнились и приступили к полетам только через две недели.
Или возьмем эпидемии птичьего и свиного гриппа, лихорадки Эбола. Тоже серьезные вызовы…
Другое дело, что коронавирус оказался долгоиграющей напастью, растянувшейся на месяцы и больно ударившей по транспортной отрасли и туризму. Пострадавших компаний, как наша, много, практически вся авиация мира.
— Да, посадка получилась жесткая.
— Хуже не придумаешь. Фактически в марте-апреле мы остановились, перевозили от трех до пяти тысяч пассажиров в сутки вместо 110–120 тысяч годом ранее. По сути, в наших масштабах — мизер, жалкие крохи. В середине июля вышли на цифру 59 процентов к аналогичному периоду 2019-го.
По итогам 2020-го, видимо, перевезем лишь половину от того количества, которое было год назад. Наши ожидания — примерно 30 миллионов человек вместо прошлогодних 60,7 миллиона. Это суровая реальность, но мы не одни такие. Схожая картина у наших иностранных коллег. Крупные авиакомпании особенно сильно пострадали. Скажем, Lufthansa, группа Air France-KLM. Весной они тоже почти не летали, у всех возникли большие кассовые разрывы, когда пассажиров нет, а обязательные платежи сохранились: тот же лизинг, жалованье сотрудникам…
Когда летаем и все идет штатно, группа «Аэрофлот» тратит 6,7 миллиарда рублей в месяц только на зарплату. Это, конечно, очень много.
— На время вынужденного простоя сократили выплаты?
— Да, руководству.
— На сколько?
— По-разному. Три месяца было чуть более половины зарплаты, потом добавили, но все равно у топ-менеджеров будет снижение. Такое решение мы самостоятельно приняли. Ну и никаких премиальных выплат в ближайшее время у нас не ожидается.
— Зато по итогам 2019-го бонусы руководству компании составили 2,1 миллиарда рублей. Весьма прилично, на мой взгляд.
— Вы что-то путаете. Да, все последние годы мы добивались хороших показателей, но таких денег в виде премий не получали.
Давайте объясню происхождение цифр, которыми вы оперируете. Во-первых, суммы относятся к расширенному руководству компании, в которое входят все ключевые руководители подразделений. Во-вторых, сумма включает не только переменную, но и базовую часть вознаграждения, то есть непосредственно зарплату. До начала бюджетного периода утверждаются четкие параметры эффективности работы компании, оговаривается и система мотивации менеджмента. Если упрощенно, выплата некоего вознаграждения по достижении определенного KPI.
По итогам года в соответствии с аудированными финансовыми показателями вознаграждение начисляется автоматически. Но начисление это бумажное, условное. По сути, речь о предельной сумме, которая может быть выплачена. Эта цифра в таком виде отражена в публикуемой финансовой отчетности организации. А далее включается корпоративная процедура, совет директоров рассматривает конкретные суммы и принимает решение о фактической выплате или невыплате.
С учетом текущей ситуации советом директоров принято решение, что часть суммы, составляющей вознаграждение менеджмента за 2019 год, отложена на будущие периоды. Повторю, говорить, будто менеджмент получил за прошлый год большие премии, нельзя.
И потом, раз уж вы сами затронули тему…"Аэрофлот" постоянно называют госкомпанией. Что не соответствует действительности.
Мы — публичное акционерное общество, и основная наша задача в соответствии с законом и уставом — извлечение прибыли. Ровно этим я и занимаюсь. А совет директоров при помощи бонусов мотивирует персонал, чтобы люди работали еще лучше, эффективнее. Так должна функционировать любая компания — и государственная, и акционерная, и частная.
…А почему общественность так беспокоится из-за нашего премирования?
— Не скажу, будто это главная тема для беспокойства, но любовь к подсчету денег в чужом кармане никуда ведь не делась.
— Давайте вспомним весну 2009 года, когда я пришел в компанию и приступил к работе по контракту.
"Аэрофлот" находился в предбанкротном состоянии. Это не преувеличение. Загрузка кресел составляла 64 процента. Для понимания: догрузка на один процент — это дополнительные несколько миллиардов рублей дохода. Если в самолетах заняты меньше 70 процентов мест, летать экономически нецелесообразно.
Вот в такую компанию я пришел 11 лет назад. Государство не давало нам ни копейки, не оказывало никакой помощи. Мне пришлось принимать жесткие меры. Мы сократили две с половиной тысячи человек, обанкротили два предприятия — «Аэрофлот-Карго» и «Аэрофлот-Плюс». Вывели из эксплуатации 26 экономически неэффективных самолетов Ту-154. Надо было выходить из ситуации.
Тогда «Аэрофлот» перевозил 8,6 миллиона пассажиров в год, а работало в компании 14 700 человек. Среднеинтегральный мировой показатель — тысяча сотрудников на каждый миллион пассажиров. Если везешь 8,6 миллиона человек, то и штат должен составлять около девяти тысяч.
В 2019-м группа «Аэрофлот» перевезла 60,7 миллиона пассажиров, а численность авиационной части группы — 35 тысяч сотрудников. Хотя могла бы быть, согласно показателю, около 60 тысяч человек. Другим словами, пришлось бы платить зарплату дополнительным 25 тысячам работников. Вот вам ответ на вопрос об эффективности и вознаграждениях топ-менеджмента.
Пару недель назад председатель правительства Михаил Мишустин выступал с отчетом в Госдуме. Мне особенно запомнился раздел о цифровизации. Мы все видим, как преобразилась Федеральная налоговая служба, как она теперь работает. То же могу сказать про «Аэрофлот». Мы занимаем четвертое место по уровню цифровизации среди ведущих авиакомпаний мира. В 2009-м, когда я пришел, в компании было 176 программных продуктов и различных платформ, которые пытались одновременно использовать. Представляете? 176!
Сегодня у нас все бизнес-процессы автоматизированы. Мы постепенно перешли к трем платформам. У нас стоит SAP — это наша бухгалтерия и внутренняя «кухня». Мы внедряли SAP несколько лет. Это были серьезные инвестиции, зато теперь все в «цифре». У нас также есть биллинговая система Lufthansa Systems и инверторная система бронирования Sabre.
Да, к сожалению, разработки не российские, но отечественных аналогов такого уровня пока нет. Разумеется, мы всегда с удовольствием берем наш софт, когда он надлежащего качества и не уступает мировым стандартам. У нас работает антивирус Kaspersky Lab, монитор руководителя IBS Group Карачинского.
— Это хорошо, но мы ушли в сторону. Давайте вернемся к жесткой посадке из-за пандемии. Вы как кандидат в мастера спорта по боксу должны были блокировать удар. Получилось?
— Знаете, в боксе тоже ведь не все удары удается отразить. Когда занимался этим видом спорта, у меня и нос был сломан, и суставы повреждены.
Людей не сокращаем, сохраняем коллектив. И от стратегических целей не собираемся отступать.
"Аэрофлот" подтвердил Минпрому закупку отечественной авиатехники. Несмотря на тяжелое состояние, добираем в этом году восемь самолетов Sukhoi Superjet 100, на следующий год берем еще 14.
Дальневосточные «плоские» тарифы, как бы тяжело нам ни было, тоже остаются. А еще Симферополь и Калининград. Свои обязательства мы выполняем. Да, от спонсорских контрактов пришлось отказаться, закрыть их, но это объективная реальность, у нас физически нет средств, чтобы финансировать их в прежнем объеме.
И вернуть пассажирам деньги за невыполненные в первый период пандемии рейсы мы не могли. Предложили ваучеры, которые можно обменять на билеты. Правительство поддержало. Иначе пришлось бы субсидировать нас еще на десятки миллиардов рублей.
— Ваучеры были одноразовой мерой, на время форс-мажора?
— Конечно. Они использовались до определенного периода — с конца февраля по май, когда входящий денежный поток попросту остановился. Сейчас мы начали летать и возвращаем деньги за купленные после 1 мая и неиспользованные билеты, если, конечно, это предполагает тариф.
— Без помощи государства смогли бы справиться с ситуацией?
— Мы подготовили три варианта сценария, три пакета решений, которые я вскрывал бы в зависимости от обстоятельств. Ровно так, как это было в 2009 году.
— План А, В и С?
— Именно. Подробности не хочу раскрывать, это наши внутренние дела, но всегда есть меры, которые можно применить в случае кризиса. Как минимум — сокращение персонала, как максимум — продажа или банкротство дочерних предприятий, чтобы выжить. Но мы этим путем не пошли.
Еще раз обращусь к 2009 году. Тогда «Аэрофлот» относили к региональным компаниям. Сейчас мы как группа входим в двадцатку мировых лидеров по пассажироперевозкам. При этом мы никого не сокращаем, не банкротим и считаем, что так и надо. Но для исполнения этих решений нам нужна поддержка отрасли со стороны государства.
Возьмем Европу, которая давно живет по законам рынка, где хорошо развита конкуренция. Lufthansa получила от правительства Германии 9 миллиардов евро и продала ему 20 процентов акций, по сути, частично национализировавшись. Air France-KLM предоставила 7 миллиардов евро, при этом 7,5 тысячи сотрудников попали под сокращение.
Мы смотрим, как живут западные коллеги, ориентируемся на них, они у нас на радаре, это ведь прямые конкуренты. Но идем мы другим путем, своим. Вы привели пример с рингом. Стараемся действовать и в защите, и в нападении, удар пока держим. Ни одного человека не сократили и не планируем этого делать в ближайшее время. Надеемся, что до конца года ситуация поправится. Она уже улучшается.
Хочется верить, что отрасль потихоньку восстановится.
— Вы говорите о западных коллегах, но ваши партнеры по внутреннему рынку обижаются, что львиную долю государственной помощи «Аэрофлот» забрал себе.
— Знаете, у меня со многими коллегами хорошие личные отношения. Давайте исходить из того, что не только группа «Аэрофлот», но и другие крупные отечественные авиакомпании являются системообразующими предприятиями и имеют право рассчитывать на поддержку государства.
— Но ваш лоббистский ресурс не такой, как у остальных. Вы можете пойти с просьбой к Путину с Мишустиным.
— Это здесь совершенно ни при чем!
— Не преуменьшайте, Виталий Геннадьевич, свои заслуги.
— Послушайте, мы были первопроходцами, создавали математические модели, проходили комиссии в Министерстве экономического развития, доказывая справедливость наших расчетов по кассовому разрыву, необходимости помощи «Аэрофлоту». После этого убеждали экспертов Минфина и наконец — непосредственно правительственную комиссию.
У всех была и остается такая возможность. Я посоветовал бы коллегам не обижаться, а работать.
— Когда, по вашему ощущению, «Аэрофлот» полетит не «нызенько-нызенько», а как надо?
— Уже говорил: в апреле и мае мы перевозили процентов пять от привычного пассажиропотока. Сейчас везем более 30 тысяч человек в сутки. Если на пике пандемии делали по 50–80 рейсов, то теперь — более 300.
— А в обычное время? Скажем, летом прошлого года.
— Свыше 800. Мы восстанавливаемся, но не так быстро, как хотелось бы.
Вы наверняка слышали, что компания S7 Airlines третий месяц остается лидером на российском рынке по перевозкам.
— Задевает?
— Послушайте, они летают не только из столичного Домодедово, но и из новосибирского Толмачево. При этом на них распространяется постановление правительства №1242 о субсидировании региональных перевозок внутри России, подчеркиваю, не из Москвы.
Им помогают — они летают. А мы не можем. Более 240 машин из 360 встали на прикол. «Аэрофлот» — заложник ситуации, он базируется в столице страны. Мы нагоним и вернем свое, это понятно. Но сейчас обстоятельства сложились именно таким образом. Нужны терпение и выдержка. Вспомните, сколько городов было закрыто совсем недавно. Прилетаешь в Симферополь — две недели карантина. Минводы закрывались полностью. Краснодарский край…
— Хочется верить — рано или поздно все откроют. Но вам не кажется, что у пассажиров может возникнуть новая фобия: люди будут бояться летать из-за угрозы заражения на борту?
— Мы уже всем объяснили, рассказали, даже доказали, что эти страхи напрасны. И никакая шахматно-шашечная рассадка не нужна. Самолет — абсолютно безопасная среда, герметичная капсула, воздух в которой постоянно обрабатывается.
Люди хотят летать! Мы по загрузке видим. Рейсы моментально стали заполняться, как только пассажиры узнали, что по прибытии им не придется две недели сидеть в обсервации.
Конечно, ждем полноценного возобновления международных перевозок. Это половина наших доходов за год. Но тут многое зависит не от нас.
Во-первых, важно, чтобы не только мы горели желанием лететь за границу, но и нас были готовы принять.
Во-вторых, решения принимает оперативный штаб, руководствуясь рекомендациями Роспотребнадзора.
Есть три основных параметра. Коэффициент распространения заболеваемости по стране не должен превышать единицу. Второе — среднесуточный показатель прироста за 14 дней. И он не может быть выше одного процента. Третье — количество подтвержденных случаев за две недели на 100 тысяч населения, тут индекс — не более 40 человек.
Ждем, готовимся, надеемся.
— Но лето-то не ждет. Закончится через месяц.
— Мы защитили оптимистический сценарий, деньги в виде госгарантий от правительства тоже получали под него. Не хотели брать лишнее и просили дать нам возможность летать с июня внутри страны. Так и получилось.
Вторая часть — регулярные перевозки за рубеж с августа. Сценарий реализуется. Шанс у нас есть. Если все произойдет по заявленному плану, по пассажиропотоку внутри России восстановимся к концу 2020-го. По перевозкам за границу рассчитываем выйти на 90 процентов к марту 2021-го, а до конца летнего сезона следующего года почти полностью вернуть международные линии.
Кроме транзита — с ним будет чуть сложнее.
— Ваш план перевезти 100 миллионов пассажиров в 2023 году можно похоронить?
— Конечно, пандемия внесла коррективы. Скорее всего, выйти на эту цифру будет сложно, никто не знает, как сложится. С другой стороны, российский рынок всегда восстанавливается быстрее любого другого. Тому есть несколько объяснений. Первое: рост пассажиропотока у нас всегда был выше мирового. Последние несколько лет он составлял примерно девять-десять процентов в год. А прирост в среднем по миру — пять-шесть процентов. В Европе еще медленнее — четыре-пять процентов. Фактически мы в два раза опережали соседей…
Второе: в России есть так называемый отложенный спрос. Как только границы откроют, народ сразу полетит: отдыхать-то надо. В нашей стране пока нет достаточной туристической инфраструктуры, сравнимой с Турцией, Египтом, Таиландом, Израилем.
Россияне обязательно постараются догулять полтора-два месяца, пока на курортах будет тепло.
— Сколько вам нужно времени, чтобы запустить регулярные международные полеты?
— С операционной точки зрения у нас все готово. Система бронирования должна ввести перевозку, чтобы пассажир смог купить билет. Все. В нормальной среде на такой перезапуск ушел бы месяц-полтора. Но сейчас все давно назрело, поэтому не исключаем, что сможем за пару недель запустить рейсы. Если они будут на 75 процентов заполнены, полетим.
Есть другая проблема, о которой мы еще не говорили: не исключаю банкротств российских авиакомпаний осенью. Сегодня из 100 отечественных компаний, имеющих лицензии, на рынке реально работают 48. Есть очень сильные игроки, такие как, например, S7 Airlines. Нужно сказать, что Владислав Филев — талантливый менеджер, который всегда видит и тонко чувствует рыночные возможности. Есть и другие достойные соперники. Так вот, на первую двадцатку приходится почти 97 процентов перевозок. Но и оставшиеся ведь кого-то возят. И здесь возникает коллизия. По оценке экспертов, еще в 2019 году, до кризиса, избыточное предложение кресел на рынке составляло 12–14 процентов. А что происходит сейчас, когда рынок упал вполовину?
Результат для авиакомпаний может оказаться печальным. Надо очень грамотно и осторожно действовать.
— Но «Аэрофлот» не слишком демпингует, цены у вас, мягко говоря, недетские.
— Я бы так не сказал. Наши тарифы приближаются к уровню «Победы». Выбора не остается.
— Товарищ на днях жаловался, что собрался лететь «Аэрофлотом» в Геленджик, но билет в бизнес-классе потянул на 280 тысяч рублей. Для одного. А нужно было шесть мест. В итоге вся семья полетела за меньшую сумму на S7 Airlines.
— Давайте поясню. Три с лишним года мы с рабочей группой ФАС изучали динамическое ценообразование. В результате совместно пришли к выводу: оно дает нам возможность продавать значительную часть билетов класса эконом ниже экономически обоснованного уровня.
Вернемся к билетам в Геленджик. Наверное, они приобретались за сутки-двое до вылета? Разумеется, это был самый дорогой тариф. В этом вся суть динамического ценообразования.
Покупая дорогой билет класса бизнес, пассажир субсидирует трех-четырех пассажиров класса эконом.
Когда нас критикуют, обычно выдергивают цену билета какой-то европейской компании и говорят: на Air Baltic или даже на Lufthansa можно за 50 евро слетать из Риги или Гамбурга в Париж, а «Аэрофлот» дерет три шкуры… Но так нельзя рассуждать. Мы не знаем конкретной ситуации у коллег, спроса на билеты на текущий момент.
Давайте возьмем официальную статистику, большинство зарубежных авиакомпаний публичны, и поделить одну цифру на другую — не бином Ньютона. Посчитаем так называемый RASK — revenue per available seat kilometer.
— А по-русски?
— Доход на кресло-километр. У «Аэрофлота» RASK — 5,9, у KLM — 10, у Air France — 10,5, у Lufthansa — 12,6. И вот что получается: билеты в классе эконом на среднемагистральных маршрутах у Air France-KLM по этому показателю дороже, чем у «Аэрофлота», на 54 процента, а у Lufthansa — на 38 процентов.
Что касается дальнемагистральных линий, где наше качество сервиса точно не уступает европейским коллегам, а в чем-то и превосходит, Air France-KLM продает билеты дороже на 73 процента, а Lufthansa — на 115 процентов.
Не устали от цифр? Давайте посчитаем YIELD. Это ключевой показатель эффективности авиакомпании. Выручка делится на выполненный пассажирооборот. У «Аэрофлота» YIELD — 3,9, у Air France-KLM — 5,6, у Lufthansa — 6,3. Практически в два раза дороже нас! Почему вы это не считаете, друзья мои?
— Потому что люди покупают конкретные билеты за вполне конкретные деньги, а не считают, извините, какие-то «елды».
— Но пассажиры должны и хотят понимать ценообразование…
Приведу вам другой пример… Вы, наверное, ходите в магазин за продуктами?
— Случается.
— Мне тоже. Кто-то предпочитает «Глобус Гурмэ», другие — «Азбуку вкуса», третьи — «Перекресток», четвертые — "Магнит" или «Пятерочку». Давайте везде установим одинаковые цены! Почему не требуем этого?
У «Аэрофлота» один из самых молодых флотов в мире, каждая машина стоит десятки миллионов долларов. Лизинг новых машин гораздо дороже, чем у самолетов десяти— или 15-летней давности. На борту «Аэрофлота» 16 видов питания. Плюс обслуживание. Все эти траты — в цене билета.
Вот наша «Победа» — она аскетична. Там даже кухни на борту нет, компания легкая на подъем. За 25 минут разворачивается — и полетела. Вот и цены низкие. А «Аэрофлоту» нужен час, чтобы подготовиться к следующему рейсу. Уборка, загрузка питания…
— Хорошо, когда есть возможность выбора — дорогой магазин или дешевый фастфуд. Но если надо лететь, а «Аэрофлот», по сути, монополист?
— Называл вам цифру: в прошлом году мы перевезли 60,7 миллиона человек. А общий пассажиропоток российской авиации в 2019-м составил 128 миллионов. Мы не дотягиваем даже до половины.
Если посчитать с иностранными компаниями, летающими в Россию, будет 147 миллионов пассажиров за год. Значит, у нас только 42 процента рынка. Поэтому, когда говорят о монополии «Аэрофлота» на рынке, я не соглашаюсь.
Для сравнения: у Lufthansa в Германии около 80 процентов национального рынка. У Air France — почти 90 процентов, у AlItalia — под 80.
Вся Европа пересела на лоукостеры. Ryanair сегодня больше, чем концерн Lufthansa. И ирландцы не просят дотаций у государства, хотя кризис. У Wizz Air, венгерского лоукостера, та же картина. И у EasyJet…
Сегодня время лоукостеров. Дорого в «Аэрофлоте» — добро пожаловать в «Победу»!
— Вы упомянули свой авиапарк. В этом году вы начали получать Airbus A350-900. Некстати?
— Так вопрос не стоит. Мы, как и все, не знали про коронавирус. В сентябре 2020-го планировали первый рейс в Сингапур на новом аэробусе… Пока взяли одну машину из 11, получение остальных переносим, наверное, на год-два. Договариваемся… Сегодня нам некуда их брать.
Когда речь заходит про «Аэрофлот», нужно помнить: это гордость России. Компания достойно представляет страну и показывает, что русские могут организовать сервис мирового уровня.
Десятый год я — член совета директоров IATA (Международная ассоциация воздушного транспорта — прим. ТАСС). В мире нас 30 человек. В Международную ассоциацию воздушного транспорта входят 290 компаний, которые осуществляют 90 процентов перевозок по миру. «Аэрофлот» — глобальный игрок. Великобритания присвоила нам четыре звезды Skytrax, а американцы дали пять звезд АРЕХ. Надеюсь, и пять звезд Skytrax получим, что, впрочем, не самоцель. Думаю, новые машины позволили бы сделать это уже в 2020 году. К сожалению, пока не случилось…
Знаете, до прихода в компанию ни я, ни моя семья не летали «Аэрофлотом» из-за низкого качества сервиса. Жил я тогда в Петербурге и для полетов в Европу предпочитал Finnair, мне очень нравилась эта компания. А в Москву летал на "Трансаэро". Когда в 2009-м пришел в «Аэрофлот», первая мысль была: что надо сделать такое, чтобы мне самому захотелось им летать? Именно так родилась концепция развития компании в премиум-сегменте.
Нечто подобное происходило и потом. Вспомните «Победу» пятилетней давности. Только ленивый не плевал в наш адрес. Говорили, мол, лоукостер — это так, для отвода глаз. «Авианова» и Sky Express навернулись, поскольку не были традиционными лоукостерами, а лишь демпинговали на рынке. Я же отвечал, что возьмусь за создание компании, если в России будет принято несколько законодательных актов — о невозвратных билетах, иностранных пилотах, провозе багажа… В результате эти документы обрели статус законов. Важно подчеркнуть, что их принимали под все лоукостеры, а не персонально ради нас.
За пять лет «Победа» перевезла 30 миллионов человек, заработав 14 миллиардов рублей чистой прибыли.
Мы проводили опрос, 60 процентов принявших в нем участие считают, что «Победа» достойно обеспечивает сервис. Главное достоинство — абсолютно новые и качественные самолеты. А с отсутствием питания и с ручной кладью разобрались. Зато недорого.
— И сердито. В пандемию «Победа» смогла удержаться в плюсе?
— Ушла в минус, хотя и не такой большой, как мы. «Победа» восстановится быстрее других. Если «Аэрофлот» сейчас временно и вынужденно снижает цены, то для «Победы» это нормальная среда. Мы все переместились на поляну лоукостеров. Но наши затраты — прежние, а доходы резко упали. А вот «Победа» работает в своем, низкозатратном, сегменте.
— Что будете делать с лизингом?
— Договариваемся о переносе платежей, что тут еще придумаешь? Отказаться от лизинга не можем, арендодатели кредитовались в банках под нас.
Понимаете, мы — последнее звено в сервисной цепочке. Нас ругают за цену билетов, но никто не смотрит на завышенные тарифы на обслуживание аэропортов, на дорожающее топливо.
А вы представляете, сколько людей мы реально обеспечиваем работой? Аэропорты, обслуживание, кейтеринг, хендлинг… Лишь «Аэрофлот» получает в сутки 150 тысяч порций еды.
Кто-то ведь должен их приготовить, собрать, доставить… Это и люди, и деньги.
Конечно, все взаимосвязано. Начал восстанавливаться входящий денежный поток, и сегодня мы можем рассчитываться хотя бы с частью поставщиков. Еще раз повторю: крайне важно открытие международных перевозок. Зарубежка дает нам более половины выручки, при том что внутренний пассажиропоток выше, составляет 60 с лишним процентов. Но билеты за рубеж дороже.
Кроме того, половина платежей «Аэрофлота» привязана к валютному курсу: лизинг, страхование самолетов, керосин. Доллар в начале 2020 года стоил 62 рубля, а теперь?.. Но для нас ведь ровным счетом ничего не изменилось: мы как платили в привязке к валюте, так и платим.
— А летчикам, экипажам пересчитывали зарплату?
— Все в компании, я в том числе, получают зарплату в рублях, мы ничего не повышали.
— Из-за этого отток не случился? Одно время ведь пилоты потянулись в Китай.
— Уже возвращаются. Их переманивали двойной зарплатой, а сейчас Поднебесная стоит, там летает одна авиакомпания…
В молодости мне тоже хотелось получать больше денег. Окончил мехмаш Ленинградского политеха и на семь лет поехал на заработки в Сибирь, копил на кооперативную квартиру.
— Саяно-Шушенская ГЭС?
— Да. Вернулся с деньгами и смог приобрести себе жилье. Если бы после института остался работать в Ленинграде, купить бы его не сумел. Жил в небольшом поселке Черемушки, где было 40 тысяч населения. Сравните с пятимиллионным Питером. Даже Ташкент, в котором я родился, город-миллионник.
И так — семь лет. Но я знал, ради чего все делаю. Да, у меня была интересная работа и не очень увлекательный досуг, зато зарабатывал деньги, чтобы потом обустроить свое житье-бытье.
И пилот должен выбирать. Можно попробовать прилично заработать в Китае, где нет каких-то особых социальных гарантий, жить придется бог знает где и как, работать по тысяче часов в год…
Другой вариант — группа «Аэрофлот». У нас все иначе, строго по нормативам, совсем другие условия труда, социальные гарантии, но и заработки ниже.
Поэтому мы поддерживали закон об иностранных пилотах. Сложился парадокс: российские летчики могли уйти, а нам из-за рубежа брать запрещалось. Перекос устранили.
Несмотря на кризис, у нас до сих пор работают 20 иностранных пилотов.
— Во время пандемии вы занялись грузоперевозками. История оправдала себя?
— А что оставалось делать? Это же от безысходности. Мы понимали, что шаг временный: пассажирский самолет не может стать грузовым, нужна другая конфигурация. Но всем движет экономика. Машина простаивает на бетоне, за лизинг платим, за стоянку…
— Не заржавели, кстати, ваши «птички» от безделья?
— Не волнуйтесь, выполнялась постоянная профилактика, техническое обслуживание, мы их меняли, чередовали…
Под грузовые рейсы полностью застилали мягким полиэтиленом салон, туда грузили только легкие коробки с медицинскими масками, какими-то СИЗами, комбинезонами, мягкими деталями. В багажных отсеках возили оборудование по заявкам Минпрома, Минздрава — от аппаратов ИВЛ до запчастей для «Камазов».
— Все равно что картошку грузить в Maybach.
— Не спорю, но мы исходили из того, что надо дать возможность пилотам летать. Через два месяца они теряют навыки. Всех на тренажеры не посадишь. А так экипажи остаются в деле. Кроме того, грузовые рейсы нам приносят какую-то копеечку, помогающую компенсировать расходы. Это лучше, чем стоять.
— Вы возите этими рейсами за кордон и пассажиров.
— Да. Запрашиваем разрешение у Росавиации и делаем рейс грузопассажирским. Пассажиров мы берем только в одну сторону — туда. А обратно везем грузы. Понимаете? Отсюда мы летаем порожняком. Почему бы не взять людей? Мы же везем не абы кого, не туристов, которые решили погулять по Европе. Первая категория пассажиров — дипломаты, вторая — люди с двойным гражданством или видом на жительство. Кроме того, особые случаи со специальными разрешениями — лечение, срочная операция.
Списки утверждаются вице-премьером Татьяной Алексеевной Голиковой, главой оперативного штаба по борьбе с коронавирусом.
Но с точки зрения государственного подхода это неправильное решение.
— А вы когда в последний раз летали, Виталий Геннадьевич?
— В ноябре прошлого года в Германию. После этого все поездки пришлось отложить.
Планировалась моя встреча с главой Lufthansa Карстеном Шпором в Гамбурге. Должны были посмотреть работу их технического подразделения, мы пользуемся его услугами, они очень продвинутые специалисты.
— О птицах мы сегодня поговорили, теперь черед кошечек-собачек. Резонансно прозвучала история с вывозным рейсом из Шанхая, когда пассажиры не смогли забрать с собой животных. До этого был кот, которого ловили в салоне, потом пострадавшие и погибшие в грузовом отсеке псы…
— Ждал, когда же спросите… Слишком много фейков и нелепиц вокруг всего этого.
Первое. Обслуживание животных на земле — зона ответственности хендлинговых компаний, не «Аэрофлота».
Люди, наверное, хотели совершить доброе дело, в результате попытались запихнуть 70 клеток в самолет, который для этого никак не предназначен.
Собственно, мы сделали все, чтобы через несколько дней забрать животных. На этот раз их набралось всего 18. Кошек и собак с правильно оформленными документами доставили в Москву на грузовом рейсе. В целости и сохранности.
Конец истории.
Не хочется об этом долго говорить. Хватает реальных забот. Впереди нас ждет зима. Это всегда непростой период, мы и в другие-то времена ее тяжело переживаем… Но ничего, справимся. Авиация — очень сложный бизнес. Поначалу я сильно переживал по любому пустяку, теперь стараюсь реагировать спокойнее. Что бы мы ни делали, все равно найдутся те, кто будет критиковать.
Я борюсь не за себя, а за престиж страны и развитие компании.
— Совет директоров недавно утвердил предложенную вами стратегию развития группы до 2028 года. Не слишком далеко заглядываете? За восемь лет еще столько воды может утечь…
— Знаете, сразу после моего прихода в «Аэрофлот» мы подготовили программу, рассчитанную до 2020-го. Надо мной посмеивались: к этому времени Савельева уже там не будет, пять раз снимут, шесть раз сам уйдет. Вот форму стюардессам сейчас поменяет и сольется…
А мы ту стратегию полностью реализовали, создали первый в России классический авиационный холдинг, который занимает все ниши — от премиального сегмента до лоукостера.
Пришло время двигаться дальше.
Сегодня продажа билетов уже не решает все вопросы. Будем развивать искусственный интеллект, без него не построить эффективную авиакомпанию. Кроме того, есть так называемые неавиационные доходы. Сейчас их доля в «Аэрофлоте» составляет примерно девять с половиной процентов — это один из лучших показателей в Европе. Планируем довести их долю до 20 процентов.
Совершенствуется техника, идет вперед авиационная промышленность. Уже сегодня часть деталей самолета печатается на 3D-принтере. Прогресс очевиден. Раньше экипаж состоял из четырех человек, потом сократился до двух, думаю, в обозримой перспективе настанет момент, когда самолет сможет летать без пилотов. В очень интересное время живем!
— У вас контракт до 2023 года, но, судя по планам, вы рассчитываете на продолжение?
— Никогда не загадываю, постоянно помню, как важно вовремя уходить. Команда, которая работает со мной много лет, профессионально состоялась, нам интересно вместе реализовывать задумки.
Планы большие!
— А фотоаппарат давно брали в руки, Виталий Геннадьевич? Вы же остаетесь амбассадором Nikon?
— Конечно. Но не снимал примерно год. Времени свободного нет. Вот наладится жизнь, тогда и возьму камеру…